只做行業(yè)最大
當(dāng)方振華在2002年把工廠建起來的時候，腳輪市場已經(jīng)處于一個飽和的狀態(tài)。市場被分成了兩塊，一塊是以美資、德資為代表的外資企業(yè)，另一塊就是國內(nèi)的民營企業(yè)。外資做的基本都是高端產(chǎn)品，內(nèi)資則主要做低端產(chǎn)品，兩者在價格和質(zhì)量等方面都有很大的差異。
從一開始，方振華就把自己產(chǎn)品的市場定位為內(nèi)外資之間的空檔，努力使產(chǎn)品的質(zhì)量達到外資產(chǎn)品的水準(zhǔn)，價格又處于比較中端的位置。這時候他做技術(shù)出身的優(yōu)勢終于顯現(xiàn)出來，為了做好產(chǎn)品質(zhì)量，他在產(chǎn)品設(shè)計之初就仔細地研究了歐洲幾大腳輪生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品，把所有的結(jié)構(gòu)件都拆分開，找出最優(yōu)的設(shè)計再進行優(yōu)化，最后生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在技術(shù)水準(zhǔn)上和歐洲同類產(chǎn)品相差無幾，但價格卻低了20%以上。
出人意料的是，第一年年終結(jié)算時，被方振華寄以厚望的產(chǎn)品卻并沒有取得很好的銷售業(yè)績，他的工廠虧損了10萬元左右，盡管數(shù)字看起來不大，但當(dāng)時他的工廠總資產(chǎn)也就100萬元。他意識到原因出在自己沒有市場份額上，銷售基本靠拿著產(chǎn)品到處跑市場，但很多企業(yè)都已經(jīng)有了固定的長期供貨商，很難再改為使用他的產(chǎn)品。
方振華知道，必須趕緊找到打開市場的辦法，如果有足夠的資金支持，自己肯定可以憑借優(yōu)勢的產(chǎn)品逐步占領(lǐng)市場，但在當(dāng)時的情況下，不能盡快打開局面的話，工廠肯定撐不過下一年。這時他的目光被吸引到了垃圾桶使用的腳輪上，當(dāng)時這種可移動的垃圾桶主要是國外特別是歐洲在使用，國內(nèi)并沒有多少企業(yè)注意到這塊市場。
他開始試著和歐洲的幾大垃圾桶生產(chǎn)商取得聯(lián)系，這一次事情終于變得順利起來。和方振華所預(yù)料的一樣，歐洲的垃圾桶生產(chǎn)商對他的產(chǎn)品表示了極大的興趣，在垃圾桶腳輪市場上他并沒有遇到強有力的競爭對手，很快他就接到了一批來自歐洲的訂單。
從這時開始，方振華的工廠終于走上了高速發(fā)展的軌道。來自歐洲的訂單如雪片般飛來，連續(xù)五年，他的工廠每年的產(chǎn)值和利潤至少都會翻一番。他也成為了以O(shè)TTO為首的歐洲三大環(huán)保廠商的供貨商。
而方振華也一直都沒有放棄對產(chǎn)品質(zhì)量的改進和生產(chǎn)成本的控制，他甚至把一條從國外引進的自動生產(chǎn)線改裝成了半自動的生產(chǎn)線，“因為這樣花費的生產(chǎn)成本更少”。
用方振華的話來說，在目前的垃圾桶腳輪市場上，已經(jīng)沒有對手可以和自己競爭�！翱梢哉f在保證質(zhì)量的前提下，腳輪的生產(chǎn)流程已經(jīng)被我做到了最為簡化，而且我有規(guī)模生產(chǎn)的效應(yīng)，比拼成本沒人能競爭過我�！�
把競爭對手遠遠拋下帶來的好處就是獨占市場，目前全球垃圾桶腳輪市場的60%以上已經(jīng)被方振華占有，在歐洲占有的市場份額更高。盡管生產(chǎn)的只是腳輪這種小小的產(chǎn)品，他的工廠每個月的出貨量卻超過60個貨柜，其中12月份是75個貨柜。
對市場的獨占則給他帶來了更大的好處，他有了對產(chǎn)品的定價權(quán)，在其他的出口廠商為了爭奪市場進行著你死我活的價格戰(zhàn)時，方振華卻在08年初將旗下的產(chǎn)品普遍提價20%~30%以對沖人民幣匯率上升的風(fēng)險。對此，其下游的采購商只能接受，因為市場上再找不出一家可以大量提供同類優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的廠商。
到2008年底時，方振華的工廠規(guī)模已經(jīng)達到4000萬元的固定資產(chǎn)，年產(chǎn)值超過1.5億元。他的工廠只有不到200個工人，平均下來每個工人的年產(chǎn)值超過了75萬元，遠遠超過一些勞動密集型行業(yè)的水平。而他的產(chǎn)品只是平時我們誰都不會在意的小腳輪——并且只是用于垃圾桶的腳輪。
“市場總是存在的，關(guān)鍵是定位準(zhǔn)，集中精力做好一件事，壟斷市場�！闭劦阶约撼晒Φ慕�(jīng)驗時，方振華如此說道。上海腳輪廠,萬向輪,腳輪,萬向腳輪